从0到1：深圳科技企业的非共识洞察与未来展望 （下）

序言

深圳的历史可以追溯到西汉时期，当时因中央盐铁专营政策的实施，深圳作为沿海产盐地区被纳入汉帝国的统治范围，但尚未设立县级行政区。直到东晋咸和六年（公元331年），深圳地区正式设立宝安县，成为独立的行政区域。

尽管历经两千多年的变迁，深圳在改革开放前仍是一个以渔业和农业为主的边陲小镇，经济发展相对滞后。1978年12月，十一届三中全会拉开了改革开放的序幕，春风拂过神州大地。1980年8月，深圳被正式设立为经济特区，从此迎来了飞速发展的黄金时代。

尽短短40多年间，深圳已成为中国经济发展的桥头堡，在这片热土上无数摩天大厦从原本荒芜的盐碱地上拔地而起，来自大江南北的人们怀揣着翻身的憧憬踏出了火车车厢外。不仅如此，深圳还是中国乃至全球科技创新的高地，在这里还诞生了数不尽的高科技企业，不到30年的世界，从0到1再到改变世界。

这篇文章将结合本人参与清华大学创新与创业支队前往深圳各企业与机构的经历，通过与企业高层和一线人员的深度交流，发掘对成功企业的非共识洞察以及我个人的见解与思考。碍于篇幅，本文将分为上下两篇，

上篇有「腾讯」「大疆」「拓竹」

下篇有「华为」「云鲸」「后话」

云鲸智能

企业介绍

云鲸智能（Narwal）是一家成立于2016年的中国科技公司，专注于家用机器人领域，致力于研发革命性的智能清洁产品。公司总部位于深圳，并在全球范围内开展业务，产品涵盖扫地机器人、洗地机等多个品类。云鲸以其创新的技术和用户体验为核心竞争力，迅速成为智能清洁行业的领军企业之一。

企业愿景

引领科技创新与体验突破，让每个家庭拥有自由美好的智能生活。

非共识洞察

调研分享者：云鲸软件技术负责人与HR团队

一、产品：技术创新的与AI的战略价值

1. 毛发防缠绕技术

   1. 创新方案解决场景痛点：友商追求“复杂化”（双滚刷、刀片），云鲸通过单侧悬空锥形滚刷+气压差实现“结构降维”——看似简单却形成专利护城河，直接击穿欧美市场痛点（宠物家庭占比超50%）。
   2. 品牌定位：该技术不仅是功能突破，更在海外市场建立“毛发清洁=云鲸”的品类心智，类似Dyson的“旋风分离技术”品牌绑定。

2. AI双目视觉的场景数据捕捉

   1. 矛盾点：云鲸强调AI大模型+双目视觉识别300+物品，但家庭地板清洁的核心需求是避障、路径规划与清洁覆盖，而非识别具体物体（如区分桌子与椅子）。
   2. 深层价值：该技术真正的战场可能是跨场景数据积累（如通过视觉构建家庭3D地图），为未来智能家居生态埋下伏笔，而非当下清洁效率提升。

二、销售：成本、定价与营销

1. 硬件定价的非对称博弈

   1. 表面劣势：中国硬件成本优势被关税（欧美平均8-15%）、运费（占售价5-10%）稀释。
   2. 破局路径：
      • 模块化设计：将基站拆分为“核心机+扩展坞”，核心机全球统一，扩展坞（如活水模块）本地化生产，规避整机关税。
      • 耗材溢价：存贷/滤网定价高于硬件毛利率（存贷毛利率可达60%+），复制咖啡机“胶囊模式”。

2. 高端定价的心理账户策略

   1. 北美市场：逍遥系列定价599美元（精准卡位iRobot Roomba i7+的549美元与Roborock S8的699美元之间），通过“AI清洁管家”概念切入高端用户“科技尝鲜”心理账户。
   2. 东南亚市场：推出J系列“青春版”（取消活水模块但保留防缠绕技术），定价199美元直击年轻家庭“首台扫地机”预算线。

3. 代言人的选择策略

   1. 为何选择于适：
      • 文化符号价值 > 流量价值：于适的“国风少年”形象可承载云鲸“东方极简科技”的品牌调性，在海外市场形成差异化认知（对比iRobot的“美式硬核科技”）。
      • 女性用户攻心：《封神》是国内近几年国内最热门的影视剧IP之一，其中饰演姬发的于适更是俘获了许多女性的芳心，而这也刚刚好与云鲸最主要的用户定位相重合。

三、扫地机器人行业的未来

1. 扫地机的终局形态：从工具到家庭清洁中台

   1. 智能清洁：未来扫地机可能不再是独立硬件，而是分布式清洁网络的终端节点——通过共享算力与数据，联动空调（除尘）、净水器（活水供应）等设备，形成全屋清洁生态。

2. 技术竞争的本质：从硬件参数到场景渗透率

   1. 关键指标迁移：行业将逐渐从比拼吸力、续航等参数，转向**场景覆盖率（**如边角清洁率、跨楼层能力），最终以“家庭清洁无死角”定义产品价值。

3. 用户决策逻辑的重构：从功能购买到服务订阅

   1. 潜在模式：硬件低价甚至免费，通过耗材订阅（如存贷、滤网）、数据服务盈利——类似“打印机-墨水”和剃须刀-刀片”模型。

4. 竞争格局的红海化：从创业小厂到大厂

   1. 竞争格局激烈：现在云鲸已经做到市场的第一梯队，但是市占率依旧只有17%左右，且未来仍有许多玩家希望涌入，如科沃斯，以及家电品牌如美的，什么都做的小米等。
   2. **原因：**因为这扫地机器人已成为家庭的刚需，不再是一个“玩具”，而是一个实打实的产品。且目前，扫地机器人是家庭和用户最能接受的机器人产品之一。

我的思考

云鲸智能是这次深圳调研中最“用心”的一家企业，没有之一。从一开始就帮我们预约好能直通到公司的直梯，到公司对产品由创始人亲自出演的宣传视频，再到会议室里给我们准备的丰富小零食，这些细节看似无足轻重，但是我认为这恰恰是云鲸能在成立不到10年就成为如此成功的独角兽企业的原因。

云鲸的软件技术负责人有提到做2B与2C的营销逻辑区别，他认为，2B 重要的是渠道是关系，是Sales leads growth。而2C则完全不一样，最重要的是产品力，是Product leads growth。从机器人行业的视角切入这个模型，我们可以看到2B的，如酒店里的送餐机器人或大堂里迎宾机器人功能单一且整体设计比较粗糙，而2C的，如扫地机器人则会比较注重场景需求的解决设计也更具美感。

云鲸对用户需求的深度洞察及产品设计的创新在我看来是使其从该赛道脱颖而出的两大关键因素，也正如当我问到他们云鲸与其他扫地机器人公司最大的竞争优势是什么的时候，他们不假思索地回答我：

在考虑用户场景的时候，我们云鲸是最愿意为用户真实的痛点去买单的

华为

企业介绍

华为是一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，成立于1987年，总部位于中国深圳。公司业务涵盖电信网络、企业网络、消费者设备和云计算等领域，以创新技术和高质量产品闻名。华为致力于推动全球数字化转型，为170多个国家和地区的客户提供服务，是全球最大的电信设备制造商和智能手机品牌之一。

企业愿景

把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

非共识洞察

调研分享者：华为云初创总监

一、生态建设与初创公司扶持

1. 生态建设的核心逻辑：从基础设施到场景化价值

   1. 基础设施的局限性：云计算作为底层基础设施（IaaS）本身不直接创造经济收益，其价值需通过上层应用（PaaS/SaaS）和场景化服务实现。华为云通过构建生态，将技术能力辐射至产业链各环节，最终通过行业解决方案和场景落地实现盈利。
   2. 场景驱动的商业化：华为明确“场景本身才是能挣钱的”，其生态战略聚焦于垂直行业（如工业、医疗、矿业等），通过解决具体业务痛点（如出海效率、数据安全）形成差异化竞争力。
   3. 规模效应与协同网络：生态的本质是连接，随着企业数量增加（当前覆盖近6000家），网络效应带来的协同价值呈指数级增长。华为云通过搭建平台，降低企业间的交易成本，同时利用生态资源反哺自身业务（如技术验证、市场拓展）。

2. 初创扶持计划：低成本试错与全球化布局

   1. 零成本启动机制：通过代金券和免费算力资源，降低初创企业早期试错成本。华为云将自身定位为“创新加速器”，帮助企业快速验证MVP，缩短商业化路径。
   2. 全球化节点优势：依托华为全球70+节点（尤其在欧洲、拉美等市场），解决初创企业出海面临的本地化部署、合规性及信任问题。例如，跨境企业可通过华为云直接对接海外客户，规避地缘政治风险。
   3. 背书与资源整合：初创企业借助华为品牌背书和技术能力（如盘古大模型适配）提升客户信任度，同时通过华为生态社群对接上下游合作伙伴（如供应链、投资人），形成“资源杠杆”。

二、 华为云的差异化竞争优势与中美云市场的差异

1. 竞争优势

   1. B端市场的信任积累：相较于C端业务，华为在政企市场的长期深耕（如ICT设备、智慧城市）为其云服务建立了强信任基础。企业客户更看重服务商的行业经验与稳定性，而非单纯的技术参数。
   2. 全栈自研的技术闭环：从芯片（昇腾/鲲鹏）到AI框架（MindSpore）、大模型（盘古），华为云的技术自主性规避了“卡脖子”风险，尤其在AI训练、高算力场景中形成独特优势。
   3. 生态与业务的强耦合：华为云的生态建设并非单纯资源堆砌，而是与核心业务深度绑定。例如，初创企业使用华为云技术（如AI模型）开发解决方案后，可无缝对接华为的政企客户资源，形成“技术+场景+客户”的闭环。

2. 中美云市场的关键差异与启示

   1. 付费意愿与市场成熟度：美国企业更愿意为标准化SaaS付费，且中小企业生命周期较长；而中国企业更关注“效果可见性”，偏好定制化解决方案，且初创企业存活率低，导致云厂商需更注重短期ROI。
   2. 技术路径的分化：美国云厂商（如AWS）以通用技术+开放生态为主，而华为云因市场环境差异，选择“强绑定+行业纵深”策略，通过生态伙伴填补行业Know-How，降低客户教育成本。
   3. 地缘政治的隐性影响：华为云在海外市场的拓展需平衡技术优势与政治风险（如欧美市场限制），因此其生态资源更多倾斜于新兴市场（东南亚、中东）及跨境场景，形成错位竞争。

三、 “大厂的云”——下个时代的风险投资

1. 以算力作价

   1. 财务杠杆的定位：华为云自身并非传统VC，不直接以资金入股初创企业，而是通过基础设施与算力支持、技术背书等非货币化资源企业早期成本，“入股”企业。当VC市场遇冷时（如2023年资本寒冬），华为云的资源扶持成为初创企业存活的关键变量（如免费算力、客户导流），形成“弱经济周期依赖”的生态韧性。且华为本身并不要求短期的财务回报，而看中的是未来10年当多个华为云生态下的企业成长为下一个独家兽时带来的集群效应与未来潜在的巨额收入。

2. 与传统财务VC的对接

   1. 筛选与加速的双向机制：初创扶持计划实为一种“前置筛选器”。通过技术适配、场景匹配等要求，华为云间接为VC筛选出高潜力项目（如AI、全球化领域的初创企业），减少VC的尽调成本。例如，加入华为加速器的企业需满足“A轮前后、有明确产品”等条件，天然具备投资价值。华为云也与许多市场知名的VC有合作，其中就包括了峰瑞资本（合伙人李丰是我很敬佩的一名投资者）

3. 底层设施迁移的绑定效应

• 技术栈的巨大迁移成本：华为云通过全栈自研技术（昇腾芯片、MindSpore框架、盘古大模型）构建差异化能力，企业一旦基于这些技术开发核心业务（如AI模型训练、跨境数据库），迁移至其他云平台需重构底层架构，面临高昂的技术适配成本与**时间延误风险。**这就使得早期加入云生态的企业，在发展到一定规模后将会与平台有更深的绑定。
  • 例：某AI初创企业使用华为昇腾芯片优化算法，若迁移至AWS，需重新适配英伟达GPU，导致研发周期延长6-12个月。

我的思考

在这次实践中，我第一次直观感受到华为作为一家宇宙级民企，其业务覆盖范围之广泛以及对未来长期战略的布局。

其实在来到华为之前，在清华我曾多次与华为云初创生态的同事们有交流，当然也包括Google 和 AWS。在那个时候我就一直有一个问题——为什么大厂都在忙着做云？而这次的交流，这个问题终于得到了答案。首先，从企业定位的角度，**云服务是互联网大厂与未来数字经济发展中角色转型的关键一环。**以我自己的开发项目为例，我自己开发的web应用需要部署在Vercel上，使用它的各项托管和运维服务，需要用到supabase上的数据库来存储数据，还需要用到dify来搭建并调试智能体调用API。可见，在现在想要搭建并上线一个加了AI的网页就要与那么多第三方绑定，而互联网大厂的云平台将会一站式的提供以上所提到的所有服务。这意味着在未来，所有企业与云平台的关系将成为鱼与水的关系（鱼离不开水），而互联网大厂的在经济活动中的定位从原本增值服务提供商、广告提供商和交易撮合平台，变成“南方电网”、“中石油”和“中国电信”。

其次，从资本的角度，**云服务是互联网大厂突破“估值天花板”的第二增长曲线。**整体来看，互联网大厂最赚钱的传统业务（企业增至服务、广告和电商等）面临增长瓶颈。云服务通过企业稳定的 ARR 提供可预测的现金流，支撑（P/E向更稳定的公用事业类股票靠拢，避免估值断崖。且企业IT支出具有刚性（尤其是混合云转型），云服务收入比消费互联网业务更抗衰退。就比如说，2023年经济下行周期中，AWS/Azure仍保持双位数增长。

后话

这是我第三次来到深圳了，是除了北京之外我这四年来大陆求学拜访过最多的城市，然而不同于以往，本次来到深圳我真正意识到这座奇迹之城在中国经济与科技现代化的重要意义。

本次的调研除了以上的罗列的企业，我们还到访了清华大学深圳研究所，深圳科创学院，韶音科技，比亚迪等，然而碍于篇幅，我无法一一罗列。但是，我还是希望将这次旅途中一些零散的思考记录下来

我们如何判断一家早期企业的未来？

对于一家正处于早期初创阶段（A轮以前）的公司，我们其实很难透过量化或标化的尺度工具来衡量这家企业。然而，不论是以财务ROI亦或者是否加入公司为目的，我们都需要尚未有这些指标时作出判断。而我相信以下的模型将会为这个问题提供一个独特的分析框架。

看一家早期企业的未来分两个维度，第一个是看人，第二个是看需求与解决方案

1. 人

看人就是看创始人与创始团队，我认为该维度有三个要点：

1. Passion，Passion还是Passion
2. 是否能把“这件事”看透且搞懂（知）
3. 是否能具备执行与落地能力（行）

一言以蔽之，充满无限激情的同时能实现知性合一

2. 需求与解决方案

该维度有三个要点：

1. 切入需求的痛点有多痛？
2. 这世界上多少人有这个共性的痛点？
3. 提供的解决方案能多有成效的解决这个痛点？

一言以蔽之，解决一个有一定数量的目标用户愿意为此花钱的问题

汽车工业对于现代工业为何重要

“汽车制造是现代工业皇冠上的明珠”，因其高度复杂的技术集成、庞大的产业链带动效应、对国家经济的支柱作用以及对未来科技变革的核心影响力。但当我走近BYD时，才真正理解这句话的深层含义

在核心制造领域，比亚迪技术迁移能力。其自主研发的6000吨级超大型压铸设备群，既为汽车一体化车身铸造提供解决方案，也为消费电子领域生产精密结构件。工业显示技术从车载中控到无人机遥控终端的无缝切换，纳米级陶瓷镀膜工艺在手机背板与车规级传感器外壳上的同步应用，这些看似跨界的制造场景，实则共享着同一套精密制造体系。汽车工业技术通用性，使比亚迪能够同时为华为、大疆等科技巨头提供高端代工服务。

作为国民经济核心增长极，汽车工业更展现出强大的产业辐射效应。单台汽车涉及的2万多个零部件，构建起覆盖冶金、化工、电子等数百个细分领域的庞大产业链。比亚迪作为链主企业，其深圳总部园区半径50公里内就聚集着1200余家核心供应商，带动形成年产值超5000亿元的产业生态圈。这种产业放大器效应在新能源汽车时代愈发显著：每辆电动车的三电系统可撬动上游稀土材料、功率半导体等战略新兴产业发展，车载智能系统则牵引着人工智能、高精地图等未来产业突破。