从0到1：深圳科技企业的非共识洞察与未来展望 （上）

序言

深圳的历史可以追溯到西汉时期，当时因中央盐铁专营政策的实施，深圳作为沿海产盐地区被纳入汉帝国的统治范围，但尚未设立县级行政区。直到东晋咸和六年（公元331年），深圳地区正式设立宝安县，成为独立的行政区域。

尽管历经两千多年的变迁，深圳在改革开放前仍是一个以渔业和农业为主的边陲小镇，经济发展相对滞后。1978年12月，十一届三中全会拉开了改革开放的序幕，春风拂过神州大地。1980年8月，深圳被正式设立为经济特区，从此迎来了飞速发展的黄金时代。

尽短短40多年间，深圳已成为中国经济发展的桥头堡，在这片热土上无数摩天大厦从原本荒芜的盐碱地上拔地而起，来自大江南北的人们怀揣着翻身的憧憬踏出了深圳北站……不仅如此，深圳还是中国乃至全球科技创新的高地，在这里还诞生了数不尽的高科技企业，不到30年的世界，从0到1再到改变世界。

这篇文章将结合本人参与清华大学创新与创业支队前往深圳各企业与机构的经历，通过与企业高层和一线人员的深度交流，发掘对成功企业的非共识洞察以及我个人的见解与思考。碍于篇幅，本文将分为上下两篇

上篇有「腾讯」「大疆」「拓竹」

下篇有「华为」「云鲸」「后话」

腾讯

企业介绍

腾讯是一家全球领先的互联网科技公司，成立于1998年，总部位于中国深圳。公司以社交平台起家，旗下拥有微信和QQ两大核心产品，覆盖数十亿用户。腾讯的业务涵盖社交、游戏、金融科技、云计算、广告、人工智能等多个领域，并通过投资和合作在全球范围内扩展影响力。腾讯致力于通过技术创新提升人们的生活质量，推动数字经济的发展。

企业愿景

用户为本，科技向善

非共识洞察

调研分享者：腾讯混元大模型元器（智能体）产品团队

一、大模型时代的“效果指标”体系

1. 智能体际应用场景中，如何体现其情绪价值和陪伴能力？智能助手在社会价值方面有哪些正向输出？

   1. **陪伴能力：**智能体可以扮演“树洞”的角色时，面对员工的情绪倾诉，表现出极大的耐心和理解，并给出了有效的情绪支持和沟通策略
   2. **社会价值：**在中国人民大学的一次大赛中，被用于模拟性侵犯场景，帮助性教育工作者和家长教育孩子应对类似情况，普及性教育知识，防止儿童受到伤害，具有很高的社会价值和意义。

2. 如何评价智能体的效用？是否能以传统互联网产品指标是否适用？

   1. 传统逻辑：以DAU，MAU，GMV等为核心指标，追求“1亿用户用1个APP”。
   2. 大模型逻辑：以“问题解决率”为北极星指标，是否真的能有效解决用户的问题支持“100万智能体服务10亿用户。
   3. **举例：**如能够记录婴儿喝奶量的“奶爸助手”，且能对比全网婴儿饮食数据给出喂养建议。

二、长尾革命与社会价值重构

1. 小即是美，少即是多

   1. 反规模经济逻辑：传统互联网信奉赢家通吃，但大模型时代100万个DAU为1 的智能体，其总价值可能超越1个DAU为1亿 的超级APP。
   2. 案例：一个服务10万农村家暴受害者的智能体，社会价值远超一个1亿DAU的短视频平台。

2. 需求满足度的提升

   1. 传统模式：用1万个功能满足10亿人需求的60%（“广度覆盖，浅层满足”）。
   2. 智能体模式：用100万个智能体满足10亿人需求的95%（“垂直穿透，深度解决”）。
   3. 数据佐证：腾讯内部测试显示，针对抑郁症患者的心理咨询智能体，用户留存率是通用健康APP的3倍。

三、对于未来的预测

1. 创业范式的颠覆

   1. 从“做大用户池”到“做深需求井”：创业者需放弃成为下一个微信或抖音幻想，转而寻找“100万人愿意付费1元”的超级垂类场景（如罕见病用药指导）。

2. 智能体平台竞争的本质迁移

   1. 基础设施之争：现在基本上每一个互联网巨头都推出了自己的智能体平台，未来巨头较量的核心不是APP数量，而是智能体开发平台的易用性、生态丰富度和分发机制的完善。
   2. 腾讯的布局：结合已有的流量窗口，如微信公众号，能进行快速且易用的智能体应用分发。虽然起步晚，但是可预见的是依托多年积累的高质量内容，与其他平台相比将具备不对等的竞争优势。

我的思考

互联网的终局不是少数巨无霸APP统治一切，无数智能体像空气一样渗透生活缝隙。这种“微粒化”生态将改写商业规则——

• 对巨头：聚焦于基础设施建设，成为下一个时代的中石油
• 对创业者：拒绝规模与流量焦虑，对于更深的需求有成本更低的解决方案；
• 对社会：技术普惠有了一种全新的落地路径

然而，对于以上仅仅是乐观的畅想。截止2025年初，Agent带来的实际价值依旧有限，现在保持过度乐观并非理性。尤其是Anthropic（Claude的母公司）在“Building effective agents”一文中提到，其实目前所展示的智能体能力其实都能被传统的workflow（RPA）所实现，甚至能提供更高的稳定性与可预测性。而Agent能带来的则是更高的灵活性，规划与推理能力、自然语言交互能力，以及最重要的，规划、推理与反思能力

就如奥卡姆剃刀原则所言，如非必要，勿增实体。对于大部分Task，我们是否真的需要智能体，以及智能体是否能真的创造以往技术无法实现的价值增量，这些都还有待业界验证。

When more complexity is warranted, workflows offer predictability and consistency for well-defined tasks, whereas agents are the better option when flexibility and model-driven decision-making are needed at scale.

大疆

企业介绍

大疆创新（DJI）是全球领先的无人机制造商，成立于2006年，总部位于中国深圳。公司专注于无人机、手持影像设备及其相关技术的研发与生产，产品广泛应用于航拍、农业、测绘、搜救等多个领域。大疆以其卓越的技术创新、高质量的产品和用户友好的设计赢得了全球市场的广泛认可，占据了消费级无人机市场的主导地位。大疆致力于推动无人机技术的发展，为各行各业提供高效、智能的解决方案。

企业愿景

成为持续推动人类文明进步的科技公司

非共识洞察

调研分享者：无人机解决方案的师兄

一、大疆凭什么独占无人机市场鳌头

1. 供应链的价格优势

   1. 大疆通过产业链优势，将无人机解决方案成本压至行业1/10（原200万→30万），毛利率超200%。核心在于垂直整合能力，而非单纯的技术优势。竞争对手即使破解技术，也无法复刻其供应链效率，形成“我能做，但你做不起”的屏障。

2. 定价策略的破坏性创新

   1. 行业绞杀定价：大疆机场发布前，同类产品售价200晚，大疆直接定价30万，代理商拿货价仅十几万，通过渠道让利换市场垄断。此举清洗了依赖高毛利的传统集成商，倒逼行业进入“成本透明化”时代。
   2. 隐性盈利模式：硬件高毛利反哺软件生态（如航线规划算法订阅），形成“硬件亏钱卖，软件躺着赚”的闭环。电力巡检客户首年硬件采购仅占总支出的20%，后续软件升级、配件更换贡献80%收入。

3. 技术迭代的专注

   1. 单点穿透哲学：创始人汪滔视乔布斯为偶像，在技术的事情上“只想透无人机一件事”，拒绝横向扩张（如3D打印、摄像头），所有资源聚焦多旋翼无人机稳定性算法，实现毫米级飞行控制精度。这种“技术原教旨主义”使其在细分领域形成压倒性优势。
   2. 封闭式创新：核心算法完全闭源，通过黑箱化提高模仿门槛。某友商曾逆向工程大疆无人机，但因无法破解陀螺仪补偿算法，产品坠毁率太高，最终退出市场。

二、大疆成功背后的故事

1. 不营销的底气

   1. 大疆销售团队也都只接触渠道商，且从不主动推销，反而是让客户“求着买”——通过技术代差倒逼行业标准。例如某省级电网原采用定制化巡检方案，因大疆产品兼容性与成本优势，最终全盘替换，旧系统供应商集体出局。

2. 人才管理的极客乌托邦

   1. 长期主义绑定：DJI内部设有股权激励计划，对于核心员工授予期权（5-8%年化回购），用使命感替代短期薪酬激励。员工平均年龄<30岁，离职率<5%，远低于科技行业均值。
   2. 人才漏斗设计：重点招募港科大、清华等“机甲大师赛”背景学生，通过赛事筛选出既懂技术又有极客精神的“原生信徒”。这种筛选机制比传统面试更高效。

3. 决策与运营独立于资本

   1. 拒绝被资本绑架：因现金流充沛（预估年营收超300-500亿），大疆始终没有让外部资本参与，使得公司整体方向运营方向独立，避免资本干扰技术路线。

三、无人机技术讨论

1. 为什么大疆不选择燃油而选择电控？

   1. 燃油系统容易受到外部环境的干扰，在复杂条件下表现出较差的稳定性。
   2. 燃油系统的快速调整能力不足，其调节反应速度较慢，难以满足高动态需求。相比之下，锂电池系统响应速度更快，更适合快速变化的场景需求。
   3. 电控系统具有更高的精确性和灵活性，能够实现更细腻的控制效果，并减少机械部件的复杂度，从而提升整体可靠性

2. 未来需攻克的技术难点

   1. 动力问题：在极端环境，如暴风雪天气，锂电池在寒冷环境下的性能会显著下降，导致续航能力不足
   2. **飞控问题：**此外，桨叶可能因低温而冻结，影响飞行效率和安全性
   3. 通信问题：目前大疆无人机采用微波通信技术，但在地形复杂、山地较多的环境中，信号容易受到阻碍，进而影响无人机的远程操控和数据传输。

我的思考

大疆的参访让我印象极为深刻。我本人并非无人机的使用者，其实在这之前并不知道这家企业的伟大之处。这次的参访，从他们的员工到总部天空之城的设计再到产品大疆给我的一个最直观的感受就是克制与简约。哑光灰的同一色系并不会让人感到沉闷与无聊，反之，其透露的是一种沉稳、纯粹、不张扬的专业与自信。甚至，这还让我感受到“禅”的感觉。在这次的交流中，大疆的一位清华师兄分享了很多公司内部做产品的原则——做减法。在功能设计上，避免过度追求花哨的功能，聚焦核心需求，简化设计，提升效率和稳定性。而且他还提到：

好的产品是能用一句话去总结其核心竞争力。

而师兄总结的大疆无人机的核心竞争力——控制的稳定性与飞行的安全性。其实，这不仅仅是能从产品设计的角度体现“做减法”的原则，且从营销的角度，还能通过极简的方式不断重复占领客群心智。

目前来看，大疆在无人机市场的地位依旧无法撼动，而这家自06年成立的公司，在不到20年的时间就成为行业第一。而师兄也打趣道，把一台无人机砸碎了去卖各个材料和零部件根本卖不出几个钱，但是正是因为大疆通过知识将这些组件合理地组装在一起并以超前的算法控制，这才造就了年营收500亿的巨头。这就叫高质量的卷，在经济学中这叫做提升全要素生产率A（Total Factor Productivity），在产业政策中这叫做发展新质生产力。

$$ Y=A⋅Kα⋅Lβ $$

拓竹科技

企业介绍

拓竹科技（Bambu Lab）是一家专注于3D打印技术创新的科技公司，成立于2020年，总部位于中国深圳。公司致力于通过前沿技术（如机器视觉、人工智能等）推动桌面级3D打印的智能化与普及化，其核心产品X1系列和A1系列3D打印机以高性能、易用性和创新性著称。拓竹科技还开发了Bambu Studio软件，优化用户体验，并积极布局全球市场，目标是让高品质、低成本的3D打印技术惠及更多用户。

企业愿景

让3D打印进入千家万户 让3D打印助力行业发展

非共识洞察

调研分享者：拓竹董事长秘书

一、拓竹现阶段的面临的两个巨大挑战

1. 技术与成本的动态平衡

   1. 挑战：在专业级市场中，技术突破与成本控制存在天然矛盾。开发低价产品需牺牲性能（如材料精度、稳定性），而高端产品（如30万-50万价位）因受众狭窄难以规模化。
   2. 应对逻辑：
      • 供应链改造：通过优化材料工艺（如碳纤维结构生产中的打磨精度控制）和核心部件自研（如X1电机结构）降低边际成本。
      • 时间换空间：优先解决机器稳定性（第一个五年计划），再迭代材料兼容性（第二个五年），最终实现生态闭环（内容与用户共创）。
      • 场景聚焦：从“极客工具”转向“家庭刚需”，例如针对教育场景开发低干预产品（如“八岁孩子可独立操作”的设计理念）。

2. 全球监管与数据治理的高墙

   1. 核心矛盾：国际市场的“不平”特性（如欧美数据权限分层制度、国家安全审查）导致跨境运营成本激增。
   2. 破局策略：
      • 法律合规前置：主动遵守数据本地化要求（如欧盟三种数据权限划分），通过“开放但受限”策略（仅使用可公开数据）规避敏感风险。
      • 产品定义规避监管冲突：例如，限制扫描功能避免涉及机密数据，或通过“硬件开源+软件封闭”平衡社区创新与合规性。
      • 本地化伙伴关系：与海外Maker社区合作，利用其本地化洞察降低政策摩擦（如提前预判拜登法案对数据传输的影响）

二、用户分层与市场穿透逻辑

1. 用户画像的演变与定义
   1. 极客群体（目前占比>50%）：
      • 核心特征：追求技术极限（如“打印汽车部件”）、成就感驱动（“打印即创作”），但规模有限且需求低频。
      • 战略价值：作为技术验证与口碑传播的种子用户，但其“骨灰级”属性难以支撑大众市场，支持公司长期增长。
   2. 早期消费者（过渡群体）：
      • 需求场景：个性化定制（如教育工具、家居配件）、补充性使用（非刚需但高频）。
      • 关键转化点：通过“成品库+一键打印”降低设计门槛，强化工具属性（如“打标牌、学校用品”）。
   3. 一般大众（终极目标）：
      • 中国特殊性：3D打印机教育属性显著（家长购买用于孩子科创培训），需强化“傻瓜式操作”与安全性（如断线自检功能）。
      • 对标美国差距：服务成本差异（欧美人工费高使得3D打印替代成为刚需），需通过供应链优势将“使用成本”降至快递费级别。

三、竞争优势与长期壁垒

1. 技术护城河

   1. 硬件端：通过算法补偿机械误差（类似光刻机光学补偿逻辑），实现“动态精度碾压”；自研电机结构与材料工艺（如激光雷达级精度控制）。
   2. 软件端：聚焦切片技术优化（非设计层），兼容全行业模型格式，降低用户迁移成本。

2. 产品定义哲学

   1. 极致减法：拒绝堆砌功能（如不加PR、不追求多轴设计），所有研发投入聚焦“解决打印问题”的本质需求。
   2. 对标苹果式战略：通过技术代差（如X1结构）成为行业默认对比对象，而非跟随竞品逻辑。

3. 长期趋势判断

   1. 需求痛点验证：共性问题需满足“高频、低替代性”（如定制化小批量生产），而非极客的“为技术而技术”。
   2. 生态构建优先级：先通过硬件普及（如A1系列低价机）扩大基数，再以内容平台（模型库、设计师社区）形成粘性，最终实现“硬件+服务”双轮驱动。

我的思考

拓竹是一家很有意思的公司，当我再问到“如果用一句话来告诉我拓竹产品最核心的竞争优势”时，本次分享的师兄的回复是：

用我们的产品永远都是用的是全行业最好的产品

拓竹的创始人——陶冶，曾是大疆消费级无人机的部门负责人，在大疆工作8年，并且非常受汪滔的赏识。拓竹科技虽然晚了同行6、7年入场，但是第一款产品却如一声惊雷给3d打印市场带来巨大的震撼，并且成为中国非常成功的独角兽企业之一。在大疆调研的的时候，我了解到其实当时大疆的汪总其实非常生气，生气的原因并非自在于陶冶的离去以及带走许多优秀的人才，而是因为「用了自己的心法而成功」。那么汪滔的心法是什么，他在回顾大疆的成功历程的时候也表示

源自始终专注于产品的态度

从大疆出来的创业者们，也承袭了这一心法，不做过多的影响，不搞花里胡哨，把实力与精力全数投入到研发与产品。我相信这也是让他们能拍着胸脯保证自己能提供全行业的辗压级竞争力的主要原因。

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