跨越鸿沟：90%的初创企业挂在这条沟里

引言

高科技创业总是令人振奋，改变世界的愿景，自由灵活的工作氛围，令人垂涎的财务回报……自上世纪60年代至今，我们见证了无数位有为的年轻人踏上了这条征程，在他们之中有一小部分人成功地重塑了这个世界，让所有人都感受科技带来的改变，但是绝大部分却都折戟在半路上。其根本原因在于一款创新产品从早期科技爱好者和远见者的小众市场，试图迈向更为广阔的主流市场时，会遭遇一条几乎不可逾越的深渊，而这条深渊我们又称它为「鸿沟」

让我们再看看这些「失败者」们的故事：这些企业往往经历过令人振奋的开端，产品获得了技术爱好者的热烈追捧，早期采用者为其愿景买单，媒体报道和投资人的关注接踵而至。然而，当他们尝试向那些更为谨慎、实用主义的主流市场消费者推广产品时，增长突然停滞，销售陷入低谷，现金流枯竭，最终被迫关门。

为何会出现如此戏剧性的转折？问题不在于产品本身的技术缺陷，而是创始人们未能认识到早期采用者与早期大众之间存在的根本性断裂：一方追求革命性突破，另一方寻求经过验证的解决方案；一方依靠直觉决策，另一方需要同行参考；一方容忍不完善，另一方要求整体解决方案。

就像二战中著名的诺曼底登陆一样，盟军的成功是建立在数年的准备以及前期扎实的战略布局，一举在德军防守严密的西欧撕开一道口子。而在高科技创业的这场战役中，本篇文章将以「跨越鸿沟」这本书为参考对象，揭示这条鸿沟的本质，并借鉴作者的经典理论，尝试为创业者提供一套系统性的跨越策略，为攻入大众市场成功建立一个扎实的滩头阵地。

鸿沟

一个科技新产品被整个市场消化的过程是循序渐进的，这被称作技术采纳生命周期。一开始，会经历创新者、早期采用者，接下累会经历早期大众、后期大众，到最后被落后者接受。

在技术采纳生命周期中，的每一种人群都有不同的画像特征与诉求，当然也对应了整体可获取到的市场份额，就如下表所展示

采纳者类别摩尔的术语主要心理特征/动机大约市场份额 (%) 在采纳过程中的角色

创新者技术爱好者主动追求新技术，甚至在正式推广前；技术是核心兴趣；功能完整性次要；数量少，付费意愿不高 2.5 守门人，早期测试者和反馈者

早期采用者远见者早期接受新产品概念；非技术专家，但寻求革命性突破和竞争优势；愿承担高风险；价格不敏感，要求高；依赖直觉 13.5 潜力信号的发出者，影响者

早期大众实用主义者对技术有一定理解，但更重实用性；等待成熟方案和同类参考；寻求生产力提升，偏好渐进式改进；规避风险 34 主流市场的早期进入者

晚期大众保守者风险规避程度更高，待技术成标准后采纳；对技术信心不足，偏好直观易用、大品牌产品；怀疑颠覆性创新 34 主流市场的后期追随者

落后者怀疑论者最后采纳，常因个人/经济原因或抵制新技术；可能阻碍购买；对未兑现的技术承诺感到愤怒 16 市场饱和的标志，潜在的批评者

我相信没有一个创业公司不希望能将尽快获取更多的用户，占领更多的市场，很显然相较于狂热但人数稀少的创新者及早期采用者，早期大众，才是是所有CEO们最希望将产品带往的应许之地。然而，早期采用者与早期大众之间有一条横贯其中的巨大裂缝，这条巨大的裂缝被称作：鸿沟 Chasm。从早期采用者到早期大众市场，是技术采用生命周期中最险峻的跨越。这条常被忽视的‘鸿沟’，正是无数高科技产品折戟主流市场的根源。然而为什么鸿沟为什么会产生呢？根本原因离不开两种不同类型用户群体在价值观、习惯、期望、决策流程的根本性断裂。让我们再重新回顾一下早期采用者与早期大众这两种人群的特征：

早期采用者（远见者）： 与创新者类似，早期采用者也在产品生命周期的早期就接受新概念。但他们并非纯粹的技术人员，而是富有远见的领导者，他们寻求的是能够带来革命性突破和显著竞争优势的技术。他们愿意为此承担高风险，对价格不敏感，但对产品的功能和性能要求极高。他们不依赖成熟的参考案例，而是凭借自身的直觉和愿景做出决策。这个群体约占市场的13.5%，对于向其他群体传递新技术的潜力信号至关重要。他们乐于接受早期产品可能存在的瑕疵和问题
早期大众（实用主义者）： 这个群体构成了主流市场的先头部队，约占34%。他们对技术有一定的认知，但其决策更多地受到实用主义的驱动。他们清楚许多技术创新最终可能只是昙花一现，因此倾向于等待，观察其他用户的实际使用情况，并寻求来自同类群体的可靠参考，然后才会投入。他们追求的是实实在在的生产力提升，偏好渐进式的改进而非颠覆性的革命，并且高度规避风险。赢得这个群体的认可，对于企业实现可观的利润和增长至关重要。

让我们用一张表格在来进行一次对比：

决策因素远见者（早期采用者）实用主义者（早期大众）

风险偏好高风险承受能力，愿意尝试未经证实的技术风险规避，寻求成熟、可靠的解决方案

购买决策依据个人直觉、愿景、潜在的革命性突破同行参考、成功案例、行业标准、可靠性证明

产品需求追求最新技术、颠覆性功能，容忍不完善完整解决方案、易用性、兼容性、良好的支持服务

主要动机获得战略竞争优势，引领变革提高生产效率，降低运营成本，解决实际问题

对竞争的看法积极拥抱能带来颠覆性优势的新技术关注市场领导者和行业标准，避免落后于主流趋势

价格敏感度相对不敏感，愿意为战略价值付费对价格敏感，追求高性价比和明确的投资回报

以上最关键的不同就是购买决策依据：早期采用者是无畏的，他们依靠直觉认定一项高科技产品能带来变革型的影响，因此他们不惧成本，为的就是能在更大的变革来临之前占领先机；早期大众则是理性的，他们极度依靠各项同行已有的成果及数据作为参考，全面审视和判断一个新的产品是否可靠，是否能在自家企业上产生同样的效果，他们并非固步自封，他们也愿意为潜在的改变买单，然而只是更为谨慎，没有人愿意成为第一只小白鼠。实用主义者需要来自“像他们一样的人”的推荐和成功案例，而远见者因其对高风险的偏好和对激进变革的追求，在实用主义者看来并不可信。这形成了一种困境：没有实用主义者的购买，就没有实用主义者的参考案例；而没有参考案例，实用主义者就不会购买。从市场动态来看，鸿沟阶段往往伴随着产品采纳率的显著放缓。早期由创新者和远见者带来的兴奋感逐渐消退，而更广泛的市场群体并不会立即跟进。这可能是因为缺乏对产品的认知、缺少经过验证的应用案例，或者产品本身尚未满足实用主义者更为严苛的需求。同时，实用主义者群体中存在的心理障碍，如风险厌恶以及对产品效用和持久力的更高要求，也进一步加剧了鸿沟的形成。

如果企业的产品现在正处在这个阶段，这正是在鸿沟之中，而这也是最危险的时刻。仿佛雏鸟第一次飞行时，如果没能在下落阶段展翅高飞，等待雏鸟的将只剩下粉身碎骨。

在早期市场充分饱和后，如果企业没有成功跨越这道鸿沟，其产品可能会在早期市场饱和后遭遇增长停滞，企业的现金流会枯竭，投资人会失去信心，竞争对手会趁虚而去。因此跨越鸿沟是高科技企业最为关键的一步，是一个“要没成功，要么毁灭”的处境。

跨越鸿沟——D Day

那是一个决定二战命运的日子，发生在遥远的1944年6月6日。在那之前，纳粹德国的旗帜插遍了欧洲大陆的许多地方，自由的光芒似乎越来越微弱。诺曼底登陆，代号“霸王行动”，是第二次世界大战期间盟军在1944年6月6日对被纳粹德国占领的法国诺曼底地区实施的两栖登陆作战。这一天通常被称为“D-Day”。这次登陆是人类历史上规模最大的海上登陆，盟军集结了来自美国、英国、加拿大等国的庞大兵力，渡过英吉利海峡，在诺曼底的多个海滩展开登陆。诺曼底登陆的目的是在西线开辟新的战线，减轻苏联在东线战场的压力，并最终解放被纳粹德国占领的西欧。

而高科技企业该如何跨越鸿沟，摩尔借鉴了诺曼底登陆（D-Day）的军事策略来阐释其核心思想：集中压倒性力量攻击一个单一的、具有战略意义的据点（即“滩头阵地”），以此建立稳固的立足点，进而向外扩张。

两者之间的类似之处是显而易见的。我们的长期目标是进入并控制一个目前控制在实力雄厚的竞争者（轴心国）手中的主流市场（西欧），要想把主流市场从这个竞争者手中夺取过来，我们必须组建一支由其他产品和公司（同盟国）构成的入侵部队。要攻入主流市场，我们首先要实现直接目标，即从早期市场（英国）过渡到主流市场，占领一个战略性目标细分市场（诺曼底的海滩）。现在阻挡我们的障碍就是这条鸿沟（英吉利海峡），我们要以最快速度越过这条鸿沟，入侵部队要把所有资源集中到攻击点(D-Day)。在将竞争者赶出我们瞄准的目标利基市场（占领滩头阵地）后，我们还要继续出击，占领其他相邻的细分市场（法国各区），直到取得整个市场的支配权（解放西欧）。

在此阶段，公司唯一的目标必须是牢牢占据主流市场的一个滩头阵地—也就是说，创造一个可以作为参照的实用主义客户群，帮助我们争取主流市场的其他客户。具体实施这次进攻的战术分为四个步骤。

确定攻击点：我们要确定谁是目标客户，并明确他们迫切要购买产品的理由。
集结攻击力量：围绕整体产品以及与我们共同打造整体产品的合作伙伴和盟友，组建一支强大的进攻部队。
定义战场：创造一个合理的竞争格局，找到合适的定位，使我们的产品更加易于购买。
发动进攻：选择合适的分销渠道，制定正确的定价策略，激励渠道商更加用心推销我们的产品。

1. 确定攻击点

确定攻击点就是找准目标市场，找准目标市场就是找准目标用户，找准目标用户就是找准目标场景。因此，在一开始先别去思考目标市场，而是先去寻找场景。

我们可以用以下这个模版设想一个绝佳的使用场景。

生活中的某一天（使用新产品之前）。 描述一个用户遇到困难的情景，这对最终决策者的购买决定具有重大影响。

情景或状况：重点描述遭遇挫折的那一刻。发生了什么事情？用户想做些什么？●
期望的结果：用户想完成什么任务？为什么这个任务很重要？
尝试的方法：如果没有新产品，用户会如何完成任务？
干扰因素：什么地方出了问题？如何出的问题？为什么会出问题？
经济后果：那又怎样？如果用户不能有效地完成任务，会产生什么影响？

生活中的某一天（使用新产品后）。现在，我们还是有同样的状况，同样的期望结果，但是增加了新技术产品，我们看看事情会如何发展下去。在这里，只需要描述三个方面的内容。

新的方法：有了新产品，用户会如何完成任务？
促成因素：新的方法有什么特别之处，能够让用户摆脱困境，提高工作效率？
经济收益：用户减少了哪些成本？或者得到了什么收益？

当有了这个使用场景后，在微观上我们就对于产品价值有了清晰的认识，因为它解决了一个未被解决但是值得被解决的问题。但是，为了能更好的寻找到能抢滩登入的利基市场。我们不得不关注以下四个必须考虑的重要因素：

目标客户：产品是否存在一个可以确定的经济买主，而且容易接入我们选用的销售渠道，可支配的资金也足以购买整体产品？

迫切购买理由：不采用新产品的经济后果是否严重，足以让任何一个理性的经济买主迫切地想要解决使用场景中出现的问题？只要实用主义者还能忍受一年，他们就会忍下去。但是他们也会有兴趣继续了解更多信息。

整体产品：在合作伙伴和盟友的帮助下，我们公司能否在未来三个月内为目标客户的迫切购买理由提供一个完整的解决方案，使我们公司在下个季度末就进入目标市场，而且在12个月内占据市场主导地位？

竞争：是否有另一家公司解决了使用场景出现的问题，从而跨越了鸿沟，赶在我们前面占领了我们瞄准的目标市场？

2. 集结攻击力量

当我们知道哪里是滩头了，此时该团结一切能团结的力量了，这样才能保证我们能万无一失的攻占并固守滩头阵地。而要达成这样的战略目标，必定要具备非常强大的火力。而在这一章节中，我们称这种压倒性的火力为：整体产品（whole product）

书中是这么定义整体产品的：整体产品概念的逻辑非常简单易懂：你在营销时向顾客承诺交付的产品（即强有力的价值主张）跟你实际交付的产品是不一样的，两者之间存在落差。要消灭落差。必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。

具体是什么意思？比如说今天我们买了台IPad，iPad这台机子本身就是“通用产品”，这是写入采购合同，装在包装盒里，发送到客户手中的产品。包含在包装盒里头的充电线、保护壳、卡针等就是“期望产品”，这是消费者在购买通用产品的时候心里期望得到的产品。任何产品和服务至少要包括期望产品，才可能基本实现消费者的购买目标。打开平板电脑，你肯定会在视频播放器里观看电影，打开浏览器搜索信息，甚至会购买Apple pencil 来提升书写体验，这就是”延伸产品“，这是围绕产品增加的各种辅助产品和配套服务，能够最大限度地实现消费者的购买目标。iPad里面的Ipad OS系统会越来越先进，能在App Store下载的软件也越来越多，这正是“潜在产品”，代表了产品未来的发展空间。随着越来越多的辅助产品上市，系统按照具体客户的建议不断改进，产品也需要与时俱进，不断发展。本章核心在于规划“整体产品”——围绕你赖以进入市场的颠覆性创新核心产品，为目标客户的问题提供端到端解决方案。 然而，初创企业难以独立在短时间内完成如此复杂的整体产品构建。因此，建立战术联盟显得尤为关键。联盟旨在特定目标市场内，加速形成满足客户迫切购买理由所需的整体产品基础设施。联盟各方根据承诺紧密协作，共同开发并推广产品，这不仅提升客户满意度，也有利于整体产品的合作伙伴，因为它们不用专门做任何营销，就能扩大市场。只要每一方都能履行自己的合作承诺，那成功就指日可待。简而言之，明确整体产品构成后，，公司必须继尝试行强有力的战术联盟方案，使整体产品的基础架构快速发展起来，这就是为了跨越鸿沟集结攻击力量的精髓。只有分毫不差地满足了目标客户的迫切购买理由，这支部队才能真正集结起来，集中军力在滩头上站稳脚跟。

3. 定义战场

现在，我们已经确定了攻击点，这是一个长期遭受痛点折磨的目标细分市场，，存在一个非常迫切地购买理由。同时，我们也完成了对整体产品方案的规划及准备。我们接下来的面临的头号问题将会是市场竞争。因为我们所要瞄准的攻击点虽然相对而言易于突破，但是并不代表毫无防守。因此，为了成功拿下滩头阵地，我们必须了解我们的竞争对手是谁，他现在与我们争夺的客户是什么关系，我们应该如何准确定位才能击败他们，把他们赶出我们意图进入的目标细分市场。

而此时我们要做的下一步就是——创造竞争。对于那些早期大众而言，实用主义的倾向使他们十分乐见竞争，因为在竞争的格局下他们就更能清楚的比较究竟是哪款产品更加出色，这也更加符合遵循多重评估的理性色彩。

因此初创企业不要惧怕竞争，甚至是要主动创造竞争，这是最为重要的一个营销传播决策。创造竞争的最重要的一步：定位，要先确定自己的产品在同类型的产品中所处的位置，这种同类型的产品已经获得了实用主义买家的认同，且市场上还有其他的合理的购买选择（最好也是实用主义者已经很熟悉的品牌），而定位的目标就把自己的产品置于这些同类产品中，将其塑造出在他们中无可争议、正确的购买选择。定位的第一步就是找到我们最合理的竞争对手，按照目标客户最看重的价值指标对每一位竞争对手进行评估，然后根据评估结果来制定我们的产品策略。

通过这张图我们可以看到，如果此时创业公司依旧在价值主张上强调「产品、产品、产品」，这只能吸引更多的早期采用者，因为这些是他们在意的价值。而对于我们目标要攻入的早期大众而言，他们更在乎的是「市场」价值。通过这张表格，我们可以了解到两种价值主张的区别。

产品为中心的价值 市场为中心的价值

产品的运行速度最快最庞大的安装基础

最容易使用最多的第三方支持者

最完美的产品架构业内的实施标准

产品的价格获得产品所有权的成本

独特的功能兼容多种标准

可见，那些持有怀疑主义态度早期大众们，他们最在乎的是，经过一些列比较后我能找到一个市场领导者。因此，在跨越鸿沟时，初创公司对于产品的价值主张必须以市场的价值体系为基础，以基于产品的价值体系为补充（主次不能搞反）。

更进一步来说，创造竞争就是找到两个竞争对手作为参考，以便能勾定位独一无二的价值主张。 第一个竞争对手，我们称为市场对手，目标客户多年以来一直从该对手处购买产品或服务。它们解决的问题就是我们要解决的问题，客户购买它们的产品所投入的预算就是我们这个闯入者要抢占的财富。为了赢得这部分预算，我们要用一个颠覆性创新产品来解决传统产品没办法解决或者解决不够好的问题。第二个竞争对手，我们称为产品对手，这是开发同一种颠覆性创新产品（或者至少接近颠覆性创新产品）的另一家公司，而且其同样将自己定位为技术领导者。其存在让人们相信，现在已经到了拥抱这种颠覆性创新产品的时候。我们要承认它们的技术，但是我们与它们又有所区分，因为我们针对的是一个具体的细分市场。

在定位的过程中，作者在这里着重强调了几点定位的常见误区，只要记住这几个误区，定位方面的事务都可以避免：

定位首先是一个名词，而不是动词。也就是说，最好把定位理解成与公司或产品相关联的一种属性，而不是为了建立这种关联所采取的营销伎俩。换言之，定位即基因，定位是根植于产品即公司战略本身的，而不是为了在营销层面为了达成某种目的，而能随时可变的伎俩
定位是对购买决策影响最大的一个因素。定位是客户识别产品或公司的便捷方式，不但影响他们的最终决策，而且还影响他们对其他产品或公司的评价，正因为有了这些评价，他们才选择了你的产品。换言之，定位就像刻板印象一样，只要形成定位，就会基于此形成对于公司和产品评价理性推断的前提。
定位存在于人们的脑海之中，而不是你的话语之中。要想巧妙地介绍定位，你必须使用人们脑海里熟悉的词句，而不是从热门广告文案中直接引用。定位不是企业自己说了算的，也不是靠广告词就能灌输给消费者的。真正的定位，是消费者脑海中已经形成的认知。你要做的，是用他们熟悉的语言、概念去强化这种认知，而不是生搬硬套广告语。
人们对于接受定位变化的态度是非常保守的。说白了就是人们不喜欢你来扰乱他们脑海里现有的认知。一般来说，最有效的定位策略就是变化最小的策略。

定位的目标不是为了让产品更易于销售，而应该是让产品更容易被购买。我们对定位所做的努力，要达成的终局状态是：在目标顾客的头脑中产生一个“此情景下的最佳购买选择”的空间，然后让自己的产品成为唯一的、无可争议的选择。只要满足这个条件，产品才会更易于购买。

结语

对本书核心概念的总结：科技初创企业在发展过程中面临一个生死攸关的挑战——如何从吸引早期采用者转向赢得主流市场。这两个群体之间存在一道难以逾越的"鸿沟"。要成功跨越这道鸿沟，企业需采取三步战略：首先，精准定位一个痛点明确且需求未被充分满足的细分市场作为突破口；其次，集中全部资源构建强大的联盟关系和完整的整体产品；最后，深入了解目标市场的竞争格局，识别合适的对手，并制定能充分发挥自身优势的差异化营销策略。通过这种系统性方法，企业才能从技术爱好者的小众市场成功过渡到更广阔的主流市场。